Introductie
Hoe ontwerp je eigenlijk een organisatie? Als Mechanical Engineer krijg ik die vraag natuurlijk niet dagelijks. Machines ontwerp ik wel, organisaties meestal niet. Toch was dat precies de uitdaging waar we als adviescommissie mee aan de slag gingen.
MechDes is de afgelopen jaren uitgegroeid tot een ingenieursbureau met zo’n honderd engineers. Een mooie ontwikkeling, want daar mogen we trots op zijn. Maar groei brengt ook nieuwe uitdagingen met zich mee. Hoe blijf je als organisatie wendbaar? Hoe zorg je dat engineers zich kunnen blijven ontwikkelen? En hoe behoud je de kwaliteit en betrokkenheid waar klanten ons om waarderen?
Om daar antwoord op te vinden organiseerde het managementteam in de zomer van 2024 een aantal strategische sessies met collega’s uit de hele organisatie. Tijdens deze zomersessies gingen we samen in gesprek over de toekomst van MechDes. Eén conclusie kwam steeds terug: de organisatie was toe aan een volgende stap. Niet omdat de bestaande structuur niet meer werkte, maar omdat we ons wilden voorbereiden op de toekomst.
In navolging daarop besloot het managementteam begin 2025 iets bijzonders. De nieuwe organisatiestructuur werd niet achter gesloten deuren bedacht, maar juist neergelegd bij een adviescommissie van eigen medewerkers. Dat is misschien wel de kern van dit verhaal: niet het MT bedacht onze nieuwe organisatie, wij deden dat. Dat vertrouwen voelde voor mij als echt eigenaarschap. Niet alleen mogen meedenken, maar ook verantwoordelijkheid krijgen voor de uitkomst daarvan.
Toen ik werd gevraagd om aan te sluiten, hoefde ik daar niet lang over na te denken. Vanuit de OR krijg je een kijkje achter de schermen van de organisatie en als engineer vind ik het ontzettend interessant om te zien hoe zulke keuzes tot stand komen. Dit keer ging het alleen niet over een machine of product, maar over het bedrijf waar we zelf onderdeel van zijn. Als engineer ben je gewend om complexe vraagstukken stap voor stap op te lossen. Vanuit de ondernemingsraad kijk je tegelijkertijd naar wat goed is voor de organisatie én voor de mensen die er werken.
Eerst begrijpen, daarna veranderen
Onze commissie bestond uit engineers, projectmanagers en teamleiders. Tijdens de eerste bijeenkomst kregen we de vraag mee om met een voorstel voor een nieuwe organisatiestructuur te komen.
Dat klinkt eenvoudig, maar waar begin je? Heel eerlijk: in het begin ontstond er juist een stortvloed aan ideeën. Iedereen bracht perspectieven, kansen en aandachtspunten in. Die eerste fase voelde misschien wat chaotisch, maar was vooral waardevol. Totdat het besef kwam dat dit eigenlijk niet zo anders is dan een engineeringsproject. Ook daar begin je zelden met alle antwoorden. Je start met het begrijpen van de uitdaging, brengt vervolgens structuur aan, stelt prioriteiten en werkt stap voor stap toe naar een helder plan van aanpak.
Daarom brachten we eerst de bestaande organisatie in kaart. Wat gaat goed? Waar lopen collega’s tegenaan? Welke onderdelen van samenwerken willen we absoluut behouden? Die analyse legden we vervolgens voor aan de rest van de organisatie tijdens een klankbordsessie. Daarmee toetsten we of onze bevindingen overeenkwamen met de ervaringen van collega’s.
Al snel werd duidelijk dat één onderdeel absoluut overeind moest blijven: onze projectteams. Bij MechDes stellen we voor ieder project een team samen met precies de juiste expertise. Zodra een project is afgerond, ontstaan weer nieuwe teams. Die manier van werken zorgt voor flexibiliteit, afwisseling en veel kennisdeling. Dat wilden we niet veranderen.
Tegelijkertijd zagen we dat de organisatie inmiddels groot genoeg was geworden om zaken slimmer te organiseren. De markt verandert snel en vraagt om engineers die breder inzetbaar zijn. Daarnaast wilden we meer aandacht kunnen geven aan ontwikkeling, functioneren en welzijn van onze collega’s.
De zoektocht naar de juiste balans
Tijdens de brainstormsessies ontstond verrassend snel een eerste opzet van het nieuwe organogram. Toch bleef één vraag steeds terugkomen. Hoe behoud je de flexibiliteit van wisselende projectteams én zorg je tegelijkertijd dat iedere medewerker voldoende aandacht krijgt voor zijn of haar ontwikkeling?
Dat leverde stevige discussies op. Soms bleven we verrassend lang hangen op één onderwerp, omdat iedereen vanuit zijn eigen ervaring naar hetzelfde vraagstuk keek. Niet omdat we een ander doel hadden, maar juist omdat iedereen MechDes een warm hart toedraagt. Sommigen wilden vooral behouden wat goed werkte. Anderen zagen juist kansen om dingen slimmer te organiseren. Achteraf zag ik in dat overtuigingen en emoties hier een belangrijke rol in speelden. Bij mezelf net zo goed als bij anderen.
Voor mij zat hierin ook een belangrijke les over eigenaarschap, al klinkt dat misschien niet direct vanzelfsprekend. Eigenaarschap betekent voor mij dat je het gezamenlijke doel voor ogen houdt: het beste resultaat voor MechDes. Dat bereik je niet alleen. De beste oplossingen ontstaan juist door samen te werken en echt naar elkaar te luisteren.
Dat vraagt meer dan alleen horen wat iemand zegt. Het betekent ook openstaan voor de gedachte achter de woorden en je eigen standpunt net zo kritisch en eerlijk beoordelen als dat van een ander. Goede besluiten ontstaan niet doordat iedereen hetzelfde denkt, maar doordat verschillende inzichten samenkomen en elkaar versterken. Juist die diversiteit aan perspectieven leidt tot betere oplossingen.
Voor het laatste vraagstuk rondom de aansturing van een grote groep engineers schakelden we uiteindelijk een externe adviseur in. Samen met drie commissieleden en het MT werd de structuur daarna verder uitgewerkt.
Het resultaat: een matrixorganisatie met de engineer centraal
Uiteindelijk kwamen we uit bij een matrixorganisatie. Niet omdat we per se een matrixorganisatie wilden, maar omdat deze structuur het beste aansluit bij de manier waarop MechDes werkt én bij onze ambities voor de toekomst. Voor mij voelde dat als het moment waarop alles samenkwam. Alle discussies over rollen, verantwoordelijkheden en samenwerking vielen uiteindelijk op hun plek in één structuur die verrassend logisch voelde.
In het hart van de organisatie staan onze engineers en projectteams. Dat is onze kernactiviteit waar het uiteindelijk om draait: het ontwerpen van kwalitatief hoogwaardige technische oplossingen voor onze klanten. Dat is altijd de kracht van MechDes geweest, en precies die kracht wilden we behouden.
Het grootste verschil met de oude situatie is dat de engineers niet langer verdeeld zijn over twee business units, maar onderdeel zijn van één gezamenlijke groep. Daardoor kunnen we kennis makkelijker delen, projectteams flexibeler samenstellen en sneller inspelen op veranderingen in de markt. Tegelijkertijd ontstaat er meer ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en professionele groei.
Rondom deze kern zijn drie ondersteunende kolommen georganiseerd. Iedere kolom heeft daarbij een eigen rol. Samen zorgen ze ervoor dat de projectteams optimaal kunnen presteren.
Aan de klantzijde zorgen Sales, Business Development en Project Management ervoor dat klanten vanaf het eerste contact tot en met de oplevering goed worden begeleid. Projectmanagers blijven gedurende het hele traject betrokken, waardoor de samenwerking en dienstverlening verder worden versterkt.
Aan de andere kant ondersteunt de technische kolom de projectteams. Onze Technisch Directeur vormt samen met onze Development- en Support engineers het technische geweten van de organisatie. Zij ontwikkelen hulpmiddelen, delen kennis en bewaken de kwaliteit waar klanten MechDes al jaren om waarderen.
De 'indirecte medewerkers' en het management verbinden deze onderdelen met elkaar. Zij zorgen ervoor dat steeds de juiste balans wordt gevonden tussen klant, project en medewerker. Zo ontstaat een organisatie die niet alleen wendbaar is, maar ook ruimte biedt voor eigenaarschap, verantwoordelijkheid en continuïteit.
Onze nieuwe Operationeel Directeur Mark Rankenberg ziet daarin precies de kracht van de nieuwe structuur: "Wat mij aanspreekt is dat we niet kiezen tussen groei en aandacht voor mensen, maar beide bewust samenbrengen. Project Managers en Lead Engineers zorgen voor scherpte op het project, terwijl de Talent & Performance Leads ervoor zorgen dat onze mensen blijven ontwikkelen. We doen het echt samen. Zo kunnen we blijven groeien, zonder de betrokkenheid te verliezen die MechDes kenmerkt."
Meer dan een nieuw organogram
Toen de structuur verder werd uitgewerkt, kwam deze vanzelfsprekend ook bij de ondernemingsraad terecht. Vanaf dat moment keek ik niet meer als commissielid, maar als OR-lid naar het voorstel. Dan gaat het niet om je persoonlijke voorkeur, maar om de vraag of de keuzes goed zijn voor de organisatie én voor alle medewerkers. Voor mij is dát eigenaarschap: verder kijken dan je eigen rol en handelen vanuit wat het beste is voor MechDes als geheel.
Ook in de OR bleek weer hoe belangrijk goede communicatie is. Veel vraagstukken los je sneller op door met elkaar om tafel te gaan dan door eindeloos mails uit te wisselen. Als ik terugkijk, ben ik vooral trots op de manier waarop dit is gegaan. Niet omdat we een nieuw organogram hebben gemaakt, maar omdat medewerkers daadwerkelijk de ruimte kregen om mee te bouwen aan de toekomst van MechDes. Dat vertrouwen krijg je niet overal.
Als engineer ben je gewend om oplossingen voor klanten te ontwerpen. Dit keer bouwden we eigenlijk aan onze eigen organisatie. Dat maakte dit traject voor mij extra bijzonder. Misschien is dat uiteindelijk ook wel de grootste les die ik meeneem. Goede engineering draait om samenwerken, luisteren en blijven verbeteren. Blijkbaar geldt dat net zo goed voor een organisatie. Ik kijk ernaar uit om te zien hoe we deze manier van werken de komende jaren samen verder ontwikkelen.
We engineer your vision... and our future.
